He querido divertirme con el título, para contaros brevemente como he visto evolucionar en los años la relación de competencia entre las Perfumerías y las Farmacias en el territorio italiano para el mercado del Beauty. Pido, a todos los que encontraran mis pensamientos impropios, que me disculpáis y confirmo todo mi respeto y cariño hacia el trabajo de mis Clientes, tanto pertenecientes a la Farmacia, como a la Perfumería.
Después de casi veinte años de historia, vivida y luchada a lado de los operadores de ambos canales distributivos (empresas productoras y tiendas al por menor) hoy me doy cuenta de una acción de rescate por parte del canal Perfumería al que la Farmacia en pasado había quitado parte de la clientela interesada al producto cosmético.
En los años de oro de nuestra historia, 1995 – 2005, para entendernos cuando el Cosmoprof reservaba el entero pabellón 33 a la Perfumería, cuando las Empresas podían permitirse de experimentar iniciativas pioneras, con budget e inversiones de marketing que hoy en día no se dedican ni siquiera al recién mundo digital, cuando el operador de algunos manager era observado a vista por los competidores (Pierluigi Garcea del Gruppo Estee Lauder, Aldo Zorgniotti en L’Oreal Kerastase, Amedeo De Simone en Gucci, Gaetano Colabucci en P&G, y muchos otros), el canal Perfumería se segmentaba en 5 cluster y una parte de éste pertenecía al denominado “Mercado Selectivo”.

El principio de exclusividad territorial de cada punto de venta

Después de muchos años, algunos Brands tienen todavía este criterio distributivo, basado en el principio de exclusividad territorial de cada punto de venta, pero luchan con dificultad una guerra cotidiana contra los mayoristas y el mercado paralelo (llegando incluso a recomprar los mismos productos que han acabado impropiamente en el estante de los supermercados), pero sobre todo buscando un equilibrio delicado y difícil en las relaciones entre Perfumería autónoma y las Cadenas.
En el Mercado Selectivo originario, la Perfumería jugaba un rol privilegiado, era el único punto de venta donde el consumidor podía encontrar skin care, make up y fragancias de algunos Brands importantes y únicos. Además que en las publicidades, las Empresas de perfumería invertían mucho en iniciativas de in-store marketing, en consulta y asistencia directa al punto de venta y al consumidor.

“Perfumería 1 – Farmacia 0”

En el tiempo y a motivo del trabajo constante de algunas empresas farmacéuticas, el consumidor al final ha encontrado muchos productos parecidos en Farmacia, una tienda en la que está obligado a ir mediamente con una frecuencia de 2/3 veces al mes. Además, siendo el Farmacéutico una figura licenciada y tranquilizadora, o sea la persona a la que encomendamos la tutela de la salud, el consumidor ha adquirido la percepción que el producto cosmético aconsejado por él ofrezca una mayor garantía de éxito y de seguridad también bajo el aspecto clínico.
Todo esto surgió por casualidad, pero ha sido parte en un programa de ampliación de la oferta al consumidor que el Farmacéutico ha movido en estos años ofreciendo en su punto de venta productos que integraban el momento de venta del ético, agregando valor primero con la herboristería y el cosmético y después con productos para bebés y mucho más.

Los números de la cosmética-Grafico Cosmeticaitalia Report 2017

La difusión de las Cadenas de perfumería y la trasformación de la relación con el cliente

Otro factor, que ha contribuido ulteriormente a mover las referencias del consumidor desde la Perfumería a la Farmacia en esos años, ha sido la rápida difusión de las Cadenas de perfumerías, que han entrado en la gestión de tiendas, transformando la identidad de la perfumería del barrio en verdaderos store de mass market, donde prevale el self service y donde la contribución en servicio de consulta a la clientela es a menudo muy “quick” y poco apreciado.
Consecuentemente, en los años entre el 2005 y el 2012, una crema para el rostro, un desmaquillante, un producto para el cuerpo, venían siempre más a menudo adquiridos en Farmacia en lugar que en la Perfumería, en específico para estas categorías con alta marginalidad, que constituyen una fuente de redito importante.
Personalmente he visto muchos Brands de éxito vendidos en Perfumería, sufrir y aceptar dolientes compromisos con el mercado, para sobrevivir, renunciando a menudo a los principios de selectividad y de mantenimiento de un riguroso posicionamiento.

“Farmacia 1 – Perfumería 1”

Con el transcurso de los años, la Perfumería ha encontrado una nueva fórmula para obtener un rescate sobre la Farmacia. Un fenómeno debido principalmente a la capacidad empresarial de las propietarias de las tiendas autónomas que, donde el contesto territorial y social lo permite, se han reinventado y, como hemos dicho antes, han insertado nuevas categorías de productos en sus tiendas, captando la curiosidad del consumidor más evolucionado e informado, de los jóvenes y de los internautas, con mayor atención al maquillaje, a los productos naturales y biológicos, una perfumería a menudo alternativa a los grandes brands y más exclusiva.
Para conseguir eso la propietaria de la Perfumería, elegante, más pequeña y cercana, ha puesto en acto su principal capacidad, la de ser “consejera”, “confidente” y “amiga” de la consumidora. Una evidente alternativa a la dependienta superficial del punto de venta de la cadena o a la farmacéutica que a menudo no tiene tiempo para “charlar”.

Las estadísticas en los próximos años nos dirán cuántas ventas de cosméticos se realizarán en las Farmacias y cuántas en la Perfumería, sin embargo hoy en día ya me atrevo a afirmar, que en la segunda ronda será:
Perfumería 2 – Farmacia 1 , Pelota en el medio y vuelve a empezar el juego.

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Artículo de GianPaolo Macario, @gpaolomacario (publicación figurante en Bellezza in Farmacia, mte edizioni)
Credits: Head pic. @RobertKimberly

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Desde la posguerra hasta los últimos años del siglo pasado, para las mayorías de las empresas, todas ocupadas en producir, el Cliente era una inevitable molestia con la quese tenía que tratar para continuar a producir, pero a la que no se tenía que dedicar tiempo para no distraer demasiado a los empleados de sus trabajos. Para vender estabanlosvendedores, en aquellos entonces apodados viajerosycomerciantes, cuyahabilidad profesional era viajar para “cargar” el cliente de manera que terminara de molestar los trabajadores por un rato.
El empresario no iba al despacho, o alas oficinas, sino en fábrica o al establecimiento.
A menudo lo vendedores eran acusado por los manager, de ser los representantes de los clientesmás que dela sociedadque lospagaba, y por eso eran pisoteadosydenunciados al público ludibrio. Según los bancos, el problema no existía, ya queel cliente era un súbditoquejoso ypreguntón, queosabapedir dineroen prestito cuandolonecesitaba, pagando a menudo un interés a dos cifras, ya vecespretendíano doblarse ante el Director.

La creación desoftware paragobernar la relación con el cliente

Losgrandesproductores desoftware, Oracle, Sas, Siebel, Sapentre otros, mientras tantocomenzaban a prometera lasempresas, antes solo grandesy después siempre más pequeñas, que habrían podido finalmente empadronarse del trucotecnológicopara gobernar la relación con el cliente. SellamabaCRM, costabaun poco caro, pero sin embargohabría automatizabalamejora delasrelaciones con el cliente, convirtiéndolo más conocido, condescendientey sobretodo, más fiel.

La multiplicaciónde los Touch Point

La ilusión nopodía durar y de hecho noduró. En el mismo tiempo la tecnologíadigital rompíalos pocos medios decomunicación con los que lasempresas comunicaban con sus mercados, para hablary para vender, multiplicandolos “touchpoint”, como dice quién quiere aparecer refinado, y presentaba modelos de éxitos como Amazon, Facebook, LinkedInymuchos otros, que juntos a los móviles, permitían a todos de entrar en contacto con cualquiera, en cualquier momento y con cualquier medio, menos que con los propios vecinos, amarrados a su móvil.

El modelo que no contempla la capacidad de escucha del ser humano

Ele-mail marketing, lossocialsy lossmartphones son la solución a todos los problemasy si no funcionanes por qué no somos capaces de utilizarlos. En este mundo de cuentos, pocos se daban cuenta de que el multiplicarse de los medios quitaba un poco de poder a todos, dado que un factor resultaba no modificable: la capacidadde escucha delser humano. Y mientras semultiplicanlos canales decomunicación,

Se empobrece la calidady el contenido dela comunicaciónmisma,

Y por ello los jóvenes no sabránni hablar, ni escribir, ni hacer comparaciones.

Centralidad del cliente vs Centralidad del proveedor

De hechoel “cerebro enel bolsillo”, que a veces se olvida aquí y allá, no tiene inteligencia, sino solo memoria. Recientementeme ocurrió participar a una convención muy interesante, intitulada “La centralidad del cliente”, organizadaporempresasquequerían promover sus servicios. La sala estaba llena de clientes a los queno se ha consentido formular ni una pregunta sobre los argumentos tratados por seis o sietes relatores, algunos sin duda dignos deprofundización.
¿Por qué no decir la verdad e intitularla convención “Centralidad del proveedor”? Todos los relatores han habladosobre todosobre los medios de comunicación para llegar al cliente, de las potencialidades y de sus límites. Nadie seha parado sobre lacalidad dela comunicación, que es lo que la permite, sobre lo que puede interesar de verdad el cliente como persona y no solo como adquirente.
La pretensa deconocerlo simplemente poseyendo miles de datosilegibles, queseintercambian porinformacionesyquedeberíanembotellar parasiempreel cliente pretendiendosaber quéquiere, essimplemente patética.

Customer Dissatisfaction

Ni siquiera las empresas que sin saberlo tienen, el más eficaz instrumento de CRM en casa, con el cual dialoganuna muchedumbre de clientes, dando yrecibiendo informacionesvaliosas que se dispersan y que se consideran normalmente un centro de coste. En cambio el Servicio Clientes, o Customer Service como se prefieranombrarlo, podría convertirse, sin muchos esfuerzos, en un verdaderocentro debeneficio eficaz. Al revés, a menudo, costa dinero para generar customerdissatisfaction.

El artículoha sido escrito por el Doc. Ugo Clima, presidente deMercurio Misurasrl.

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