El presente artículo ha sido publicado para el mercado italiano en las categorías MMAS: Automotive Aftermarket, Strategie di Marketing.
Aunque este artículo se escribió pensando básicamente en Italia, siendo un tema relevante, se puede extrapolar, y aplicar también a nuestro mercado español.
Esperamos que disfrute la lectura.

Distribuidores Automotive Aftermarket: nuevos desafíos. Cambios en la distribución de recambios de coches IAM

El mundo del mercado de accesorios está cambiando, incluso para los Distribuidores, principalmente los IAM, que se ven afectados por estos cambios.

Los desafíos provienen de múltiples direcciones: de la dinámica de distribución y consorcio, del mundo digital, de las marcas, del cambio del Target de referencia (el taller en primer lugar).

Cambios de la Distribución de recambios de coches #IAM (Independent #Aftermarket ): Los desafios llegan de la evolución de las dinámicas de la distribución y consorcios, de lo digital, del Brand, del target de referencia (oficina) | #MMAS #B2B
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Múltiples desafíos: consorcios, marca propia, NLT y nuevos talleres de reparación de automóviles

Específicamente enfatizamos:

• Para la distribución: la inmovilidad duradera de la situación macroeconómica que conduce a una baja propensión al consumo hace que la demanda final sea cada vez más difícil (después de años relativamente positivos) provocando fusiones y adquisiciones que aumentan la competencia y la presión sobre los precios (el crecimiento de algunas categorías IAM) proviene principalmente de los volúmenes); La dinámica de adquisiciones y consorcios completan el panorama.
• La revolución digital cambia radicalmente el orden y la modalidad de relación.
• En el Brand: las Casas están cada vez más atentas custodiando el negocio , incluso en canales independientes; Las propias marcas deben lanzarse, defenderse, fortalecerse, difundirse y moldearse en una imagen coherente con sus propios objetivos, también para poder aportar un valor cada vez mayor a su empresa.
• Para el Target: el cambio se refiere tanto a cuestiones técnicas (por ejemplo, sistemas híbridos / eléctricos, leyes sobre dispositivos de seguridad) como la gestión (por ejemplo, NLT, digital)

Recambios para coches posventa: entre piezas de repuesto equivalentes, OEM, IAM, componentes de automóviles, ¿qué deben hacer los distribuidores?

Entonces, ¿qué deben hacer los Distribuidores para hacer frente a la nueva situación, con márgenes ajustados? ¿Cómo gestionar el soporte para talleres y carrocerías (inversiones, capacitación…) y la colaboración con fabricantes de componentes que pueden estar más presentes en la base de clientes?

En resumen, y con una afirmación un poco mal usada, deben convertirse cada vez en más y más emprendedores.

Pero para ser más concretos, digamos que para crecer, primero deben expandirse a nivel territorial (y controlar mejor los límites de su área), evaluar el potencial comercial de sus áreas actuales y futuras para definir correctamente los objetivos de rotación, apoyar a los agentes nuevos o más débiles, haga marketing B2B local (respetando la Privacidad / GDPR con la adopción de fuentes certificadas).

¿Qué tienen que hacer los #Distribuidores para afrontar la nueva situación? Crecer con un metodo, con datos exactos e instrumentos, separarse de las sensaciones para razonar en un modo más instrumentado y objetivo | #Automotive
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En pocas palabras, crecer con un método, con los datos y las herramientas adecuadas, separándose de las sensaciones para razonar de una manera más estructurada y objetiva. No solo con los talleres mecánicos, sino también con las carrocerías, tiendas de cambio automático, talleres de camiones, etc.

El mundo de los distribuidores automotrices del mercado de accesorios IAM

En este sentido, dado que hemos estado tratando con toda la cadena de suministro del mercado de accesorios del automóvil durante muchos años, hemos hecho una selección de nuestros datos de propiedad.

El mundo de los recambios de coches es hoy variado en términos de tipos de operadores. Siempre es difícil definir los contornos de este mercado en términos de estructura y potencial comercial. Sobre la base de los últimos lanzamientos de los Censos de posventa de automoción de MMAS, hemos creado un objetivo interesante: todas las estructuras que operan en las piezas de automóviles que declararon venderse exclusiva o parcialmente al por mayor.

Censos #MMASAutomotiveAftermarket: definición del mercado y del potencial del negocio. 1.900 operadores han declarado vender exclusivamente o parcialmente al por mayor. #B2B
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Obviamente, este es un subconjunto deliberadamente amplio, que sin embargo nos da la imagen del canal extendido a los operadores potenciales del crecimiento del mañana y que podría reemplazar las estructuras que hoy son grandes, pero no lo suficientemente dinámicas.

Entre los muchos datos que tenemos a nivel de operador individual, hemos seleccionado algunos, como ejemplo, para rastrear un primer perfil: la superficie de almacén, el número de agentes, la venta de equipos / herramientas.

Estos son datos interesantes también para proveedores de repuestos para el mercado secundario independiente.

TAB1: m² Superficie Almacén – Censo MMAS Automotive Aftermarket

Estos son datos interesantes también para proveedores de repuestos para el mercado secundario independiente.

TAB2: Número Agentes – Censo MMAS Automotive Aftermarket

Los verdaderos distribuidores, casí 700, son los que tiene Agentes en su territorio.

TAB3: Venta Herramientas, Utensilios – Censo MMAS Automotive Aftermarket

Casí el 40 % de los Distribuidores venden también herramientas/utensilios para la Oficina: ¿Crecerá el dato en los próximos años?

El mundo de los #RecambiosDeCoches a día de hoy es hterogénea en cuanto a tipología de operadores: La estructura que a día de hoy tienen la dimensión de verdadero Distribuidor poseen un almacén de 450 m² o más.
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Conclusiones

Los datos muestran que, junto con las realidades que hoy se consolidan como Distribuidores, viven juntas en realidades medianas y en desarrollo, que quieren aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado.

Escuchamos que muchos de nuestros clientes nos dicen: «He estado trabajando en mi región histórica durante décadas, pero me siento capaz de tener un área geográfica completa (en promedio 5 regiones). ¡Si yo no crezco, los otros crecerán!»

Artículo escrito por Alberto Aliverti, Senior Partner MeTMi.

Para Consultas, aplicaciones de las database MMAS para el mercato Automotive Aftermarket, servicios de Marketing, concretar estrategías de GeoMarketing, Análisis e Business Intelligence, contactenos enseguida.

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La situación económica del Portugal muestra, en los últimos años, tasas de crecimiento del desarrollo relevantes (+2,8 en el primer semestre de 2017) mucho mejores que las expectativas; el País muestra un aumento en los sueldos promedio, en las tasas de empleo, en las ventas de coches nuevos, y así sucesivamente.

En este contexto, incluso también el sector del mercado de posventa automotriz está mejorando respecto al pasado: es por eso que MeTBa, líder en el censo y en el Panel on-line en los sectores de B2B y Normal Trade, realizó la investigación de mercado (con su metodología de base de datos MMAS) de los talleres de chapa y pintura en Portugal, completando el cuadro de las estadísticas Ibérica (el censo MMAS en España está disponible desde 2013).

Talleres de chapa y pintura en Portugal y España

En cuanto al número total de «oficina reparacoes carroçarias automóveis», hemos certificado en nuestra base de datos MMAS más de 1.200 talleres de chapa y pintura (con otras verificaciones que acercan las estimaciones a 1.400).

Esta cifra es coherente con la disminución después de la crisis económica de hace diez años (antes estimamos alrededor de 1.800-2.000 talleres de chapa y pintura) y en conformidad a la población y el tamaño delo parking en el País, también en comparación con otros países del sur de Europa, como se describe en el siguiente resumen:

Como podemos ver, el número promedio de coches por talleres en España (talleres chapa y pintura) e Italia (autocarrozzerie) es más o menos el mismo, mientras que en Portugal es mayor (hay varias razones para esto, una es la edad promedio del parque circulante).

El primer censo en Portugal

Volviendo al Censo del Portugal, la primera edición (edición de la Fundación) se completó en junio de 2017; se realiza un seguimiento, como es habitual en el método MMAS, de las actualizaciones anuales de la base de datos, que se ponen a disposición de las empresas en términos de visualización de datos, análisis e informes.

Los datos recopilados entre las carrocerías se refieren básicamente, pero no exclusivamente, a varios temas clave para obtener una visión general de los talleres, su actividad y su potencial comercial (vender en sell-out):

• Clasificación (independientes, talleres dentro de un concesionario, talleres independientes de servicio oficial…), red de talleres, número de empleados orientados en el automóvil, reparación de chapa de camiones y pintado
• Maquinas mezcladoras de pintura: número, tipología (a base agua / a base solvente) y marca
• Distribuidor y motivos de su elección, años de actividad de los talleres de carrocería y años de uso de una marca específica
• Utilizo de un sistema de software para cotización, y muchos otros (dirección de correo electrónico, fax y sitio web donde vemos una penetración limitada).

The key learning de la investigación de mercado

De esta forma, podemos dibujar también una imagen detallada de este canal y obtener algunas informaciones clave sobre él:

El número de talleres «pequeños» hasta 3 empleados es el 54% del total, mientras que los medianos son el 26,9%; los grandes talleres (con 7 empleados y más) cuentan por un 19,9%, lo que significa que esta es la magnitud del objetivo «más potencial”.

En términos de nivel de capacidad de reparación y potencial de consumo; el 71,9% no hace reparación de los camiones, mientras que el 22,4% también los pintan.

Otro tema relevante delineado por la investigación es la competencia en el mercado de las pinturas: en primer lugar, solo el 67,3% declara de trabajar con una maquina mezcladora de pintura (a base agua o solvente), con una sola cuota relevante, (la brecha entre el 67.3% y el total está representada por los talleres que compran pinturas ya listas para su utilizo o simplemente reparan solo); las marcas de pintura utilizadas se han recopilado cuidadosamente con enfoques de investigación de mercado espontáneos y sugeridos, y esto permite de definir la competencia en detalle. Los 5 grupos principales lideran la clasificación.

• Nombre y rol del distribuidor: la elección está hecha en función de la satisfacción general, que proviene principalmente de una mezcla de hábitos, confianza, relación personal por el 29,4%, confiabilidad por el 18,3%, excelencia de la marca por el 8,2%
• En cuanto a los años de actividades, una gran parte de los puntos de venta (91,8%) ejercita desde hace 10 años o más; los llamados «start up», considerando aquellos con menos de 2 años de actividad, son tan solo el 0,8%; los resultados del «número de años» de utilizo de la marca de la maquina mezcladora de pintura a base agua principal (la más utilizada) están polarizados: mientras tenemos un 38,8% de usuarios que utilizan la misma marca desde más de 10 años, también tenemos un 26% de usuarios que la utilizan por «no más de 2 años»
• Cruzando los datos del número de años de utilizo de la marca con los años totales de actividad de los talleres, se destaca que quién trabaja desde hace más de 10 años usa la misma marca en el 28% del total
• Para la estimación de los costes, la aplicación de software es utilizada en casi la mitad de los talleres (48,2%), con una fuerte concentración entre los principales: esto es importante para entender el proceso de estimación de la reparación, la rentabilidad del taller y otros KPI (Tiempos de reparación, costes de operación adicional, etc.).

Principales conclusiones

De estos datos se pueden extraer muchas análisis e información más amplia, así como un suporte concreto y fuerte a la fuerza de ventas, ya que la información se detalla para cualquier taller (enfoque 1to1); como analistas de mercado independientes en la industria automotriz al por menor, MeTBa pone a disposición los datos de acuerdo con las Leyes de Privacidad y proporciona Estudios de mercado ad hoc, tanto en los objetivos B2B como por los B2C.

Esperamos con interés encuestar a otros Países europeos pronto.

Artículo de Alberto Aliverti – Senior Partner MeTBa

Para más detalles sobre la base de datos MMAS enfocada en su negocio para los Talleres de Chapa y Pintura: Automotive Aftermarket (Censos MMAS Automotive), GeoMarketing, Business Intelligence, contáctenos para solicitar una presentación.

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He querido divertirme con el título, para contaros brevemente como he visto evolucionar en los años la relación de competencia entre las Perfumerías y las Farmacias en el territorio italiano para el mercado del Beauty. Pido, a todos los que encontraran mis pensamientos impropios, que me disculpáis y confirmo todo mi respeto y cariño hacia el trabajo de mis Clientes, tanto pertenecientes a la Farmacia, como a la Perfumería.
Después de casi veinte años de historia, vivida y luchada a lado de los operadores de ambos canales distributivos (empresas productoras y tiendas al por menor) hoy me doy cuenta de una acción de rescate por parte del canal Perfumería al que la Farmacia en pasado había quitado parte de la clientela interesada al producto cosmético.
En los años de oro de nuestra historia, 1995 – 2005, para entendernos cuando el Cosmoprof reservaba el entero pabellón 33 a la Perfumería, cuando las Empresas podían permitirse de experimentar iniciativas pioneras, con budget e inversiones de marketing que hoy en día no se dedican ni siquiera al recién mundo digital, cuando el operador de algunos manager era observado a vista por los competidores (Pierluigi Garcea del Gruppo Estee Lauder, Aldo Zorgniotti en L’Oreal Kerastase, Amedeo De Simone en Gucci, Gaetano Colabucci en P&G, y muchos otros), el canal Perfumería se segmentaba en 5 cluster y una parte de éste pertenecía al denominado “Mercado Selectivo”.

El principio de exclusividad territorial de cada punto de venta

Después de muchos años, algunos Brands tienen todavía este criterio distributivo, basado en el principio de exclusividad territorial de cada punto de venta, pero luchan con dificultad una guerra cotidiana contra los mayoristas y el mercado paralelo (llegando incluso a recomprar los mismos productos que han acabado impropiamente en el estante de los supermercados), pero sobre todo buscando un equilibrio delicado y difícil en las relaciones entre Perfumería autónoma y las Cadenas.
En el Mercado Selectivo originario, la Perfumería jugaba un rol privilegiado, era el único punto de venta donde el consumidor podía encontrar skin care, make up y fragancias de algunos Brands importantes y únicos. Además que en las publicidades, las Empresas de perfumería invertían mucho en iniciativas de in-store marketing, en consulta y asistencia directa al punto de venta y al consumidor.

“Perfumería 1 – Farmacia 0”

En el tiempo y a motivo del trabajo constante de algunas empresas farmacéuticas, el consumidor al final ha encontrado muchos productos parecidos en Farmacia, una tienda en la que está obligado a ir mediamente con una frecuencia de 2/3 veces al mes. Además, siendo el Farmacéutico una figura licenciada y tranquilizadora, o sea la persona a la que encomendamos la tutela de la salud, el consumidor ha adquirido la percepción que el producto cosmético aconsejado por él ofrezca una mayor garantía de éxito y de seguridad también bajo el aspecto clínico.
Todo esto surgió por casualidad, pero ha sido parte en un programa de ampliación de la oferta al consumidor que el Farmacéutico ha movido en estos años ofreciendo en su punto de venta productos que integraban el momento de venta del ético, agregando valor primero con la herboristería y el cosmético y después con productos para bebés y mucho más.

Los números de la cosmética-Grafico Cosmeticaitalia Report 2017

La difusión de las Cadenas de perfumería y la trasformación de la relación con el cliente

Otro factor, que ha contribuido ulteriormente a mover las referencias del consumidor desde la Perfumería a la Farmacia en esos años, ha sido la rápida difusión de las Cadenas de perfumerías, que han entrado en la gestión de tiendas, transformando la identidad de la perfumería del barrio en verdaderos store de mass market, donde prevale el self service y donde la contribución en servicio de consulta a la clientela es a menudo muy “quick” y poco apreciado.
Consecuentemente, en los años entre el 2005 y el 2012, una crema para el rostro, un desmaquillante, un producto para el cuerpo, venían siempre más a menudo adquiridos en Farmacia en lugar que en la Perfumería, en específico para estas categorías con alta marginalidad, que constituyen una fuente de redito importante.
Personalmente he visto muchos Brands de éxito vendidos en Perfumería, sufrir y aceptar dolientes compromisos con el mercado, para sobrevivir, renunciando a menudo a los principios de selectividad y de mantenimiento de un riguroso posicionamiento.

“Farmacia 1 – Perfumería 1”

Con el transcurso de los años, la Perfumería ha encontrado una nueva fórmula para obtener un rescate sobre la Farmacia. Un fenómeno debido principalmente a la capacidad empresarial de las propietarias de las tiendas autónomas que, donde el contesto territorial y social lo permite, se han reinventado y, como hemos dicho antes, han insertado nuevas categorías de productos en sus tiendas, captando la curiosidad del consumidor más evolucionado e informado, de los jóvenes y de los internautas, con mayor atención al maquillaje, a los productos naturales y biológicos, una perfumería a menudo alternativa a los grandes brands y más exclusiva.
Para conseguir eso la propietaria de la Perfumería, elegante, más pequeña y cercana, ha puesto en acto su principal capacidad, la de ser “consejera”, “confidente” y “amiga” de la consumidora. Una evidente alternativa a la dependienta superficial del punto de venta de la cadena o a la farmacéutica que a menudo no tiene tiempo para “charlar”.

Las estadísticas en los próximos años nos dirán cuántas ventas de cosméticos se realizarán en las Farmacias y cuántas en la Perfumería, sin embargo hoy en día ya me atrevo a afirmar, que en la segunda ronda será:
Perfumería 2 – Farmacia 1 , Pelota en el medio y vuelve a empezar el juego.

Si deseas más detalles útiles para tu business en el mercado Beauty (Censos MMAS Beauty), contáctanos y pide una consulta.

Artículo de GianPaolo Macario, @gpaolomacario (publicación figurante en Bellezza in Farmacia, mte edizioni)
Credits: Head pic. @RobertKimberly

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Desde la posguerra hasta los últimos años del siglo pasado, para las mayorías de las empresas, todas ocupadas en producir, el Cliente era una inevitable molestia con la quese tenía que tratar para continuar a producir, pero a la que no se tenía que dedicar tiempo para no distraer demasiado a los empleados de sus trabajos. Para vender estabanlosvendedores, en aquellos entonces apodados viajerosycomerciantes, cuyahabilidad profesional era viajar para “cargar” el cliente de manera que terminara de molestar los trabajadores por un rato.
El empresario no iba al despacho, o alas oficinas, sino en fábrica o al establecimiento.
A menudo lo vendedores eran acusado por los manager, de ser los representantes de los clientesmás que dela sociedadque lospagaba, y por eso eran pisoteadosydenunciados al público ludibrio. Según los bancos, el problema no existía, ya queel cliente era un súbditoquejoso ypreguntón, queosabapedir dineroen prestito cuandolonecesitaba, pagando a menudo un interés a dos cifras, ya vecespretendíano doblarse ante el Director.

La creación desoftware paragobernar la relación con el cliente

Losgrandesproductores desoftware, Oracle, Sas, Siebel, Sapentre otros, mientras tantocomenzaban a prometera lasempresas, antes solo grandesy después siempre más pequeñas, que habrían podido finalmente empadronarse del trucotecnológicopara gobernar la relación con el cliente. SellamabaCRM, costabaun poco caro, pero sin embargohabría automatizabalamejora delasrelaciones con el cliente, convirtiéndolo más conocido, condescendientey sobretodo, más fiel.

La multiplicaciónde los Touch Point

La ilusión nopodía durar y de hecho noduró. En el mismo tiempo la tecnologíadigital rompíalos pocos medios decomunicación con los que lasempresas comunicaban con sus mercados, para hablary para vender, multiplicandolos “touchpoint”, como dice quién quiere aparecer refinado, y presentaba modelos de éxitos como Amazon, Facebook, LinkedInymuchos otros, que juntos a los móviles, permitían a todos de entrar en contacto con cualquiera, en cualquier momento y con cualquier medio, menos que con los propios vecinos, amarrados a su móvil.

El modelo que no contempla la capacidad de escucha del ser humano

Ele-mail marketing, lossocialsy lossmartphones son la solución a todos los problemasy si no funcionanes por qué no somos capaces de utilizarlos. En este mundo de cuentos, pocos se daban cuenta de que el multiplicarse de los medios quitaba un poco de poder a todos, dado que un factor resultaba no modificable: la capacidadde escucha delser humano. Y mientras semultiplicanlos canales decomunicación,

Se empobrece la calidady el contenido dela comunicaciónmisma,

Y por ello los jóvenes no sabránni hablar, ni escribir, ni hacer comparaciones.

Centralidad del cliente vs Centralidad del proveedor

De hechoel “cerebro enel bolsillo”, que a veces se olvida aquí y allá, no tiene inteligencia, sino solo memoria. Recientementeme ocurrió participar a una convención muy interesante, intitulada “La centralidad del cliente”, organizadaporempresasquequerían promover sus servicios. La sala estaba llena de clientes a los queno se ha consentido formular ni una pregunta sobre los argumentos tratados por seis o sietes relatores, algunos sin duda dignos deprofundización.
¿Por qué no decir la verdad e intitularla convención “Centralidad del proveedor”? Todos los relatores han habladosobre todosobre los medios de comunicación para llegar al cliente, de las potencialidades y de sus límites. Nadie seha parado sobre lacalidad dela comunicación, que es lo que la permite, sobre lo que puede interesar de verdad el cliente como persona y no solo como adquirente.
La pretensa deconocerlo simplemente poseyendo miles de datosilegibles, queseintercambian porinformacionesyquedeberíanembotellar parasiempreel cliente pretendiendosaber quéquiere, essimplemente patética.

Customer Dissatisfaction

Ni siquiera las empresas que sin saberlo tienen, el más eficaz instrumento de CRM en casa, con el cual dialoganuna muchedumbre de clientes, dando yrecibiendo informacionesvaliosas que se dispersan y que se consideran normalmente un centro de coste. En cambio el Servicio Clientes, o Customer Service como se prefieranombrarlo, podría convertirse, sin muchos esfuerzos, en un verdaderocentro debeneficio eficaz. Al revés, a menudo, costa dinero para generar customerdissatisfaction.

El artículoha sido escrito por el Doc. Ugo Clima, presidente deMercurio Misurasrl.

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Más allá de la muestra

En los estudios de mercadosyen los análisis de CRM los instrumentos empleados por las empresas son múltiples, articulados, dinámicosy, siempre más,nacen siempre más competencias internas para discernir los mejores usos, evaluar los pros y contras, los tiempos de realización y las inversiones.

Uno de los temas más interesantes y menos debatidos,y quizás uno de los errores más comunes, es la confusión que a veces hacen los utilizadores de lasbús que das de marketing entre resultados/análisisque provienen de datos muestrarios y enpanel (o sea una porción que debería ser representativa del entero universo) y datos que derivan de comienzos de censos, o sea de la recolección de datos de la totalidad de los operadores de un específico sectoren análisis.

Evidentemente, el tema no existe en aquellos ámbitos donde el censo no espractica normalmente sostenible los actores implicados (ej. el general consumer, el universo de las empresas, el cuerpo electoral).

La relevancia de la estrategia Censaria

El tema es más relevante en el momento en el que se intenta analizar y operar sobre agregados, que son por natura limitados, como por ejemplo los canales distributivos del Normal Tradeo Traditional Trade o detalle tradicional o como se prefiera llamar (la identificación de la mejor definición sería de por sí un argumento dedebate). Dichos canales se distingue conceptualmente de la G.D. (Gran Distribución), D.O. (Distribución Organizada) y sobre todo de la G.D.S. (Gran Distribución Especializada), con la que ha comenzado, desde hace años una feria y constantes competiciones de business, que están desbocando, por lo menos en las intenciones declaradas, en una mejora de la iteración.

Ellos engloban diferentes realidades como los “comerciantes puros” como por ejemplo autopartes o ferreterías, los “especialistas” (farmacias), los reparadores/mantenimiento artesanos (instaladores fontaneros o eléctricos, talleres), los laboratorios productivos (panaderías), pero también realidades más complejas, como los Hoteles. En cada caso todos tienen en común una numerosidad ilimitada de sujetos y una sustancial accesibilidad, para nada simple, para la recolección de datos y opiniones.

Estas características permiten hacer frente al análisis y la acción en estos canales de manera censaria que ofrece un mejor conocimiento del individuo y por lo tanto una posibilidad de acción más eficaz.

El Muestreo posible

Además, incluso cuando la estrategia alternativa (muestreo) esposible y parece el mejor camino, hay que tener en cuenta algunos elementos que a veces pueden ser olvidados por las empresas. Por ello el recurso a datos de muestreo, por lo general, es posible cuando el diseño del muestreo se puede construir en términos científicos y con una serie decondicionesque son, por lo menos:

• Conocimiento real, documentable y actualizado del universo de referencia
• Posibilidad de extraer una muestra aleatoria o por cuotas razonablemente representativas
• Posibilidad de contactar y sustituir los componentes dela muestra de manera metodológicamente correcta

Solo a estas condiciones, para que darse con las principales y no exhaustivas, es posible obtener resultados inferenciales, o sea extensibles a todo el universo, y calcular el error estadísticas consecuente manera correcta. A tal propósito relevamos que a menudo los resultados de estudios de muestreos no están acompañados por la indicación del error estadístico, o sea de la franja de oscilación del o de los resultados presentes, y de la posibilidad que el resultado recaiga en aquella mismafranja.
Además de estas cuestiones estrictamente metodológicas, que sin embargo tienen un impacto directo sobre los resultados de los análisis, hay implicaciones de orden operativo igualmente más importantes en términos de interpretación de los resultados, proceso decisional consiguiente, posibilidad de acción real para las funciones marketing y ventas. En otras palabras hay que considerar las consecuencias sobre los análisis predictivos (relegados a CRM operativo, Big Data, data Mining) que impactan sobre las acciones de comunicación, de 1to1 Marketing  yen fin de business.
Nos referimosen especial a la posibilidad de acción de los resultados de los análisis de mercado, que pueden hacerse operativos solo (o en especial) con acciones de data Mining y data Matching, que penalizan de todos modos la especificidad de la acción enfocada en el individuo, trabajando por aproximaciones estadísticas e inferenciales que por mucho que sean sofisticadas, no son relegadas a la circunstancia real.

El uso del dato real sobre el individuo llevará las empresas a realizar acciones más enfocadas y eficaces.

Conclusiones

El uso de datos censuales es mejor tanto en términos analíticos que operativos y a menudo, por los motivos citados, es el único camino razonablemente recurrible. Su natura, obviamente, los conviertes en time and cost consuming para las empresas individuales, y por lo tanto accesibles solo en algunos casos específicos, típicamente correspondientes a los canales del Normal Trade o parecidos, como definido anteriormente.
Dichos datos están disponibles desde hace años,y conocen un creciente interés por parte de las empresas de diferentes sectores, también en concomitancia con el crecimiento del a cultura del CRM, de los Big data, de la base de datos de marketing, del Marketing 1to1 en ámbito B2B. Obviamente ocurre también para la estrategia censaria una atención metodológica a requisitos de exhaustividad, actualización, focalización, que solo profesionales super partes y con expertise de muchos años pueden garantizar.

Alberto Aliverti
Senior Partner @MeTBa

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