Desde la posguerra hasta los últimos años del siglo pasado, para las mayorías de las empresas, todas ocupadas en producir, el Cliente era una inevitable molestia con la quese tenía que tratar para continuar a producir, pero a la que no se tenía que dedicar tiempo para no distraer demasiado a los empleados de sus trabajos. Para vender estabanlosvendedores, en aquellos entonces apodados viajerosycomerciantes, cuyahabilidad profesional era viajar para “cargar” el cliente de manera que terminara de molestar los trabajadores por un rato.
El empresario no iba al despacho, o alas oficinas, sino en fábrica o al establecimiento.
A menudo lo vendedores eran acusado por los manager, de ser los representantes de los clientesmás que dela sociedadque lospagaba, y por eso eran pisoteadosydenunciados al público ludibrio. Según los bancos, el problema no existía, ya queel cliente era un súbditoquejoso ypreguntón, queosabapedir dineroen prestito cuandolonecesitaba, pagando a menudo un interés a dos cifras, ya vecespretendíano doblarse ante el Director.

La creación desoftware paragobernar la relación con el cliente

Losgrandesproductores desoftware, Oracle, Sas, Siebel, Sapentre otros, mientras tantocomenzaban a prometera lasempresas, antes solo grandesy después siempre más pequeñas, que habrían podido finalmente empadronarse del trucotecnológicopara gobernar la relación con el cliente. SellamabaCRM, costabaun poco caro, pero sin embargohabría automatizabalamejora delasrelaciones con el cliente, convirtiéndolo más conocido, condescendientey sobretodo, más fiel.

La multiplicaciónde los Touch Point

La ilusión nopodía durar y de hecho noduró. En el mismo tiempo la tecnologíadigital rompíalos pocos medios decomunicación con los que lasempresas comunicaban con sus mercados, para hablary para vender, multiplicandolos “touchpoint”, como dice quién quiere aparecer refinado, y presentaba modelos de éxitos como Amazon, Facebook, LinkedInymuchos otros, que juntos a los móviles, permitían a todos de entrar en contacto con cualquiera, en cualquier momento y con cualquier medio, menos que con los propios vecinos, amarrados a su móvil.

El modelo que no contempla la capacidad de escucha del ser humano

Ele-mail marketing, lossocialsy lossmartphones son la solución a todos los problemasy si no funcionanes por qué no somos capaces de utilizarlos. En este mundo de cuentos, pocos se daban cuenta de que el multiplicarse de los medios quitaba un poco de poder a todos, dado que un factor resultaba no modificable: la capacidadde escucha delser humano. Y mientras semultiplicanlos canales decomunicación,

Se empobrece la calidady el contenido dela comunicaciónmisma,

Y por ello los jóvenes no sabránni hablar, ni escribir, ni hacer comparaciones.

Centralidad del cliente vs Centralidad del proveedor

De hechoel “cerebro enel bolsillo”, que a veces se olvida aquí y allá, no tiene inteligencia, sino solo memoria. Recientementeme ocurrió participar a una convención muy interesante, intitulada “La centralidad del cliente”, organizadaporempresasquequerían promover sus servicios. La sala estaba llena de clientes a los queno se ha consentido formular ni una pregunta sobre los argumentos tratados por seis o sietes relatores, algunos sin duda dignos deprofundización.
¿Por qué no decir la verdad e intitularla convención “Centralidad del proveedor”? Todos los relatores han habladosobre todosobre los medios de comunicación para llegar al cliente, de las potencialidades y de sus límites. Nadie seha parado sobre lacalidad dela comunicación, que es lo que la permite, sobre lo que puede interesar de verdad el cliente como persona y no solo como adquirente.
La pretensa deconocerlo simplemente poseyendo miles de datosilegibles, queseintercambian porinformacionesyquedeberíanembotellar parasiempreel cliente pretendiendosaber quéquiere, essimplemente patética.

Customer Dissatisfaction

Ni siquiera las empresas que sin saberlo tienen, el más eficaz instrumento de CRM en casa, con el cual dialoganuna muchedumbre de clientes, dando yrecibiendo informacionesvaliosas que se dispersan y que se consideran normalmente un centro de coste. En cambio el Servicio Clientes, o Customer Service como se prefieranombrarlo, podría convertirse, sin muchos esfuerzos, en un verdaderocentro debeneficio eficaz. Al revés, a menudo, costa dinero para generar customerdissatisfaction.

El artículoha sido escrito por el Doc. Ugo Clima, presidente deMercurio Misurasrl.

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Más allá de la muestra

En los estudios de mercadosyen los análisis de CRM los instrumentos empleados por las empresas son múltiples, articulados, dinámicosy, siempre más,nacen siempre más competencias internas para discernir los mejores usos, evaluar los pros y contras, los tiempos de realización y las inversiones.

Uno de los temas más interesantes y menos debatidos,y quizás uno de los errores más comunes, es la confusión que a veces hacen los utilizadores de lasbús que das de marketing entre resultados/análisisque provienen de datos muestrarios y enpanel (o sea una porción que debería ser representativa del entero universo) y datos que derivan de comienzos de censos, o sea de la recolección de datos de la totalidad de los operadores de un específico sectoren análisis.

Evidentemente, el tema no existe en aquellos ámbitos donde el censo no espractica normalmente sostenible los actores implicados (ej. el general consumer, el universo de las empresas, el cuerpo electoral).

La relevancia de la estrategia Censaria

El tema es más relevante en el momento en el que se intenta analizar y operar sobre agregados, que son por natura limitados, como por ejemplo los canales distributivos del Normal Tradeo Traditional Trade o detalle tradicional o como se prefiera llamar (la identificación de la mejor definición sería de por sí un argumento dedebate). Dichos canales se distingue conceptualmente de la G.D. (Gran Distribución), D.O. (Distribución Organizada) y sobre todo de la G.D.S. (Gran Distribución Especializada), con la que ha comenzado, desde hace años una feria y constantes competiciones de business, que están desbocando, por lo menos en las intenciones declaradas, en una mejora de la iteración.

Ellos engloban diferentes realidades como los “comerciantes puros” como por ejemplo autopartes o ferreterías, los “especialistas” (farmacias), los reparadores/mantenimiento artesanos (instaladores fontaneros o eléctricos, talleres), los laboratorios productivos (panaderías), pero también realidades más complejas, como los Hoteles. En cada caso todos tienen en común una numerosidad ilimitada de sujetos y una sustancial accesibilidad, para nada simple, para la recolección de datos y opiniones.

Estas características permiten hacer frente al análisis y la acción en estos canales de manera censaria que ofrece un mejor conocimiento del individuo y por lo tanto una posibilidad de acción más eficaz.

El Muestreo posible

Además, incluso cuando la estrategia alternativa (muestreo) esposible y parece el mejor camino, hay que tener en cuenta algunos elementos que a veces pueden ser olvidados por las empresas. Por ello el recurso a datos de muestreo, por lo general, es posible cuando el diseño del muestreo se puede construir en términos científicos y con una serie decondicionesque son, por lo menos:

• Conocimiento real, documentable y actualizado del universo de referencia
• Posibilidad de extraer una muestra aleatoria o por cuotas razonablemente representativas
• Posibilidad de contactar y sustituir los componentes dela muestra de manera metodológicamente correcta

Solo a estas condiciones, para que darse con las principales y no exhaustivas, es posible obtener resultados inferenciales, o sea extensibles a todo el universo, y calcular el error estadísticas consecuente manera correcta. A tal propósito relevamos que a menudo los resultados de estudios de muestreos no están acompañados por la indicación del error estadístico, o sea de la franja de oscilación del o de los resultados presentes, y de la posibilidad que el resultado recaiga en aquella mismafranja.
Además de estas cuestiones estrictamente metodológicas, que sin embargo tienen un impacto directo sobre los resultados de los análisis, hay implicaciones de orden operativo igualmente más importantes en términos de interpretación de los resultados, proceso decisional consiguiente, posibilidad de acción real para las funciones marketing y ventas. En otras palabras hay que considerar las consecuencias sobre los análisis predictivos (relegados a CRM operativo, Big Data, data Mining) que impactan sobre las acciones de comunicación, de 1to1 Marketing  yen fin de business.
Nos referimosen especial a la posibilidad de acción de los resultados de los análisis de mercado, que pueden hacerse operativos solo (o en especial) con acciones de data Mining y data Matching, que penalizan de todos modos la especificidad de la acción enfocada en el individuo, trabajando por aproximaciones estadísticas e inferenciales que por mucho que sean sofisticadas, no son relegadas a la circunstancia real.

El uso del dato real sobre el individuo llevará las empresas a realizar acciones más enfocadas y eficaces.

Conclusiones

El uso de datos censuales es mejor tanto en términos analíticos que operativos y a menudo, por los motivos citados, es el único camino razonablemente recurrible. Su natura, obviamente, los conviertes en time and cost consuming para las empresas individuales, y por lo tanto accesibles solo en algunos casos específicos, típicamente correspondientes a los canales del Normal Trade o parecidos, como definido anteriormente.
Dichos datos están disponibles desde hace años,y conocen un creciente interés por parte de las empresas de diferentes sectores, también en concomitancia con el crecimiento del a cultura del CRM, de los Big data, de la base de datos de marketing, del Marketing 1to1 en ámbito B2B. Obviamente ocurre también para la estrategia censaria una atención metodológica a requisitos de exhaustividad, actualización, focalización, que solo profesionales super partes y con expertise de muchos años pueden garantizar.

Alberto Aliverti
Senior Partner @MeTBa

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