La evolución de lasdinámicas Cliente-Empresa
Desde la posguerra hasta los últimos años del siglo pasado, para las mayorías de las empresas, todas ocupadas en producir, el Cliente era una inevitable molestia con la quese tenía que tratar para continuar a producir, pero a la que no se tenía que dedicar tiempo para no distraer demasiado a los empleados de sus trabajos. Para vender estabanlosvendedores, en aquellos entonces apodados viajerosycomerciantes, cuyahabilidad profesional era viajar para “cargar” el cliente de manera que terminara de molestar los trabajadores por un rato.
El empresario no iba al despacho, o alas oficinas, sino en fábrica o al establecimiento.
A menudo lo vendedores eran acusado por los manager, de ser los representantes de los clientesmás que dela sociedadque lospagaba, y por eso eran pisoteadosydenunciados al público ludibrio. Según los bancos, el problema no existía, ya queel cliente era un súbditoquejoso ypreguntón, queosabapedir dineroen prestito cuandolonecesitaba, pagando a menudo un interés a dos cifras, ya vecespretendíano doblarse ante el Director.
La comparsa del CRM y las nuevas dinámicas del Marketing
A finales de los años ’90, llegó desde Americala idea delCRM [CustomerRelationship Management = Gobierno de la relación con el cliente, n.d.r. ]. El marketing masivo estaba perdiendo su poder, los tasos decrecimiento dela publicidad general, hasta entonces a dos cifras, disminuían hasta invertir la tendencia, los gurús dela consultainternacional demanagement, entre los cuales Drucker, ocupados hasta entonces a reflejar su Taylorismo, Fordismo, Organizacióny Management, seenteraban del Cliente y del hecho, no del todomarginal, que si los clienteshubieran abandonadolas compras, lasempresashubieran fracasado.
Esto contribuyóa disminuirfuertemente el énfasis con la que se ejercía el consumismo.
La creación desoftware paragobernar la relación con el cliente
Losgrandesproductores desoftware, Oracle, Sas, Siebel, Sapentre otros, mientras tantocomenzaban a prometera lasempresas, antes solo grandesy después siempre más pequeñas, que habrían podido finalmente empadronarse del trucotecnológicopara gobernar la relación con el cliente. SellamabaCRM, costabaun poco caro, pero sin embargohabría automatizabalamejora delasrelaciones con el cliente, convirtiéndolo más conocido, condescendientey sobretodo, más fiel.
La multiplicaciónde los Touch Point
La ilusión nopodía durar y de hecho noduró. En el mismo tiempo la tecnologíadigital rompíalos pocos medios decomunicación con los que lasempresas comunicaban con sus mercados, para hablary para vender, multiplicandolos “touchpoint”, como dice quién quiere aparecer refinado, y presentaba modelos de éxitos como Amazon, Facebook, LinkedInymuchos otros, que juntos a los móviles, permitían a todos de entrar en contacto con cualquiera, en cualquier momento y con cualquier medio, menos que con los propios vecinos, amarrados a su móvil.
El modelo que no contempla la capacidad de escucha del ser humano
Ele-mail marketing, lossocialsy lossmartphones son la solución a todos los problemasy si no funcionanes por qué no somos capaces de utilizarlos. En este mundo de cuentos, pocos se daban cuenta de que el multiplicarse de los medios quitaba un poco de poder a todos, dado que un factor resultaba no modificable: la capacidadde escucha delser humano. Y mientras semultiplicanlos canales decomunicación,
Se empobrece la calidady el contenido dela comunicaciónmisma,
Y por ello los jóvenes no sabránni hablar, ni escribir, ni hacer comparaciones.
Centralidad del cliente vs Centralidad del proveedor
De hechoel “cerebro enel bolsillo”, que a veces se olvida aquí y allá, no tiene inteligencia, sino solo memoria. Recientementeme ocurrió participar a una convención muy interesante, intitulada “La centralidad del cliente”, organizadaporempresasquequerían promover sus servicios. La sala estaba llena de clientes a los queno se ha consentido formular ni una pregunta sobre los argumentos tratados por seis o sietes relatores, algunos sin duda dignos deprofundización.
¿Por qué no decir la verdad e intitularla convención “Centralidad del proveedor”? Todos los relatores han habladosobre todosobre los medios de comunicación para llegar al cliente, de las potencialidades y de sus límites. Nadie seha parado sobre lacalidad dela comunicación, que es lo que la permite, sobre lo que puede interesar de verdad el cliente como persona y no solo como adquirente.
La pretensa deconocerlo simplemente poseyendo miles de datosilegibles, queseintercambian porinformacionesyquedeberíanembotellar parasiempreel cliente pretendiendosaber quéquiere, essimplemente patética.
Customer Dissatisfaction
Zalando meescribeque me extraña y lo entiendo:hace un tiempo que ya no compro. Pero después me dice que conoce mis gustos y esto es muy raro. Ni siquiera mi mujer, hoy, conocemis gustos, y ella también, comoZalando, meentregatallasequivocadas.
Hay una sola manera para saber qué quiere un cliente en ese momento: espreguntárselo. Pero parecía que nadie pensó en eso.
Ni siquiera las empresas que sin saberlo tienen, el más eficaz instrumento de CRM en casa, con el cual dialoganuna muchedumbre de clientes, dando yrecibiendo informacionesvaliosas que se dispersan y que se consideran normalmente un centro de coste. En cambio el Servicio Clientes, o Customer Service como se prefieranombrarlo, podría convertirse, sin muchos esfuerzos, en un verdaderocentro debeneficio eficaz. Al revés, a menudo, costa dinero para generar customerdissatisfaction.
El artículoha sido escrito por el Doc. Ugo Clima, presidente deMercurio Misurasrl.
